Не выходи из комнаты, не совершай ошибку: почему всем нужно работать дома
На конференции TEDx Stanford 2017 выступил профессор экономики Николас Блум, который рассказал о своем исследовании дистанционной работы. Дискуссии между сторонниками труда дома и в офисах периодически случаются и в Украине. Поэтому Platfor.ma публикует перевод ключевых мыслей профессора о том, что работать на диване бывает очень выгодно для всех.
Попробуйте быстро представить себе человека, который работает удаленно. Если ваше воображение нарисовало вам кого-то в пижаме, просматривающего видео на ноутбуке, то вы не одиноки. «Многие люди думают о работе на дому как о прогуле», – говорит профессор экономики Стэндфордского университета Николас Блум.
Однако Блум считает, что в этом образе все же больше от дистанционной работы, чем от безостановочного просмотра Netflix. Профессор, который является содиректором программы по производительности, инновациям и предпринимательству в Национальном бюро экономических исследований США, ранее работал удаленно, и узнал, что это становится все более и более распространенным по всему миру. В Соединенных Штатах количество дистанционных сотрудников за последние тридцать лет выросло в три раза, хотя оно до сих пор составляет только 2,4% от всего количества. «Это означает, что из 150 млн трудоустроенных американцев примерно 3,6 млн работают на дому», – говорит Блум. При этом в развивающихся странах, где мобильные технологии и совершенствование цифровой связи совпало с перегруженностью на дорогах и стремительным ростом арендной платы в городах, от 10% до 20% сотрудников работают удаленно, по крайней мере, часть времени.
Николас Блум нашел всего несколько неангажированных исследований на эту тему.
Все, что я видел, рассматривало работу дома с позитивной точки зрения, и было написано людьми, которые были за это с самого начала. Люди, которые были против, продолжали молчать.
Плюс ко всему, эта тема оказалась не самым простым объектом для исследования. «Нужен был тщательный мониторинг и достаточное количество желающих стать учасниками контрольных групп. И они должны были быть готовы продолжать эксперимент длительный период времени», – объясняет профессор. В конце концов, исследователи должны были найти компанию, которая желала провести эксперимент с ее сотрудниками.
К счастью, Блум знал кое-кого с доступом к критически важным для исследования условиям. В выпущенном им экономическом классе был Джеймс Лян, соучредитель и генеральный директор Ctrip, крупнейшего туристического агентства Китая со штатом в 16 тыс. человек. «Однажды, когда мы разговаривали с Джеймсом, он упомянул, что Ctrip заинтересован в том, чтобы разрешить сотрудникам работать дистанционно», – рассказывает Блум. Офисные помещения в китайском мегаполисе были дорогими, и компания страдала от большой текучки кадров – во многом из-за того, что работники не имели возможности жить в центре и должны были каждый раз выдерживать долгий и утомительный путь на работу и обратно. Но, не имея серьезной теоретической основы, компания боялась пойти на кардинальные изменения по поводу удаленной работы.
Блум и Лян решили провести специальный эксперимент по поводу дистанционного труда. Более 500 сотрудников колл-центра компании стали добровольными участниками эксперимента. Около половины из них соответствовали требованиям, которые включали отдельную комнату в доме, где можно было бы работать, стаж в Ctrip как минимум шесть месяцев и наличие широкополосного доступа к интернету. Группу подопытных разделили надвое: те сотрудники, у которых дни рождения приходились на четные цифры, были отобраны для работы на дому четыре дня в неделю, а те, у которых на нечетные, оставались в офисе в качестве контрольной группы.
Будут ли сотрудники компании противостоять трем главным ловушкам, которые подстерегают дистанционных работников: кровати, телевизору и холодильнику? Ко всем проблемам менеджеров добавлялся тот факт, что сотрудники колл-центра являются одними из самых младших в компании, и они могли быть особенно склонны к отвлечению внимания без личного наблюдения. Исследование продолжалось девять месяцев. Блум был уверен, что эксперимент совершит прорыв в области преимуществ и недостатков дистанционной работы.
В ходе исследования Ctrip сэкономили по $1,900 на каждого сотрудника из-за отказа от аренды офисных помещений.
При анализе результатов топ-менеджмент и профессор Блум были ошеломлены. «Мы не могли в это поверить. В ходе исследования Ctrip сэкономили по $1,900 на каждого сотрудника из-за отказа от аренды офисных помещений. Впрочем, мы знали, что это может произойти, – говорит Блум. – Но, к нашему изумлению, сотрудники, которые работали удаленно, были далеки от лентяйничества. Они даже увеличили производительность на 13,5% по сравнению с теми, кто оставался в офисе.
Это похоже на то, что было бы, если бы каждый работник просто трудился на один день в неделю больше». Люди, которые работали на дому, также сообщали о том, что они стали делать более короткие перерывы, проводили меньшее количество дней на больничном и требовали не так много свободного времени, как раньше.
При этом достижения вышли за рамки одной только продуктивности: текучка кадров среди группы удаленных работников была на 50% ниже, чем среди тех, кто работал в офисе. В диалогах с исследователями дистанционные сотрудники также докладывали о более высоком уровне удовлетворения работой. Тем не менее, к удивлению менеджмента Ctrip, более половины добровольцев изменили собственное мнение насчет работы дома – они чувствовали себя слишком оторванными от общества. И некоторые из них не могли находиться дома действительно одни. «Часть сотрудников, которые живут с родителями, с нетерпением ждали возвращения в офис», – констатировал Блум.
Подводя итоги: исследование показало, что компании мало что теряют – и многое приобретают, позволяя сотрудникам работать на дому. «Мой совет компаниям, которые заинтересованы в этой теме – исследуйте различные способы дистанционной работы», – говорит Блум. Существует множество вариантов: работать дома можно в случае непредвиденных обстоятельств, когда прогнозируются серьезные погодные катаклизмы, или в летние дни, когда у детей сотрудников каникулы. Она может даваться на индивидуальной основе или в качестве испытательного срока, также дистанционный труд может стать частью повышения, предоставляться вместо увеличения зарплаты либо в качестве бонуса. А если продуктивность падает, сотрудник может быть возвращен в офис на полный рабочий день.
Одна или две недели дома – идеальное количество времени для работы на дому – предполагает Блум: «Вы не захотите делать это дольше, потому что иначе вы рискуете поставить под угрозу сплоченность вашей команды». Так как компании соревнуются в найме и удержании лучших сотрудников, предоставление варианта дистанционной работы может помочь заключить отличную сделку. «Необходимость приходить на рабочее место пять дней в неделю возникла в результате того, что людям нужно было идти на фабрику и производить продукцию, – говорит профессор. – Но компании, которые до сих пор относятся к сотрудникам так же, все чаще оказываются в невыгодном положении».
